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数字化运营与可视化管理的区别?

数字化运营与可视化管理的区别?

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  • 发布时间:2022-06-20 09:30
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数字化运营与可视化管理的区别?

在我国发展迅速,以5G、云计算、大数据、物联网等为代表的技术引发了一轮新型基础设施建设,为企业管理运营的方式带来了不同。从宏观层面来讲,新的技术的引入会带来新的运营模式,一大批新模式、新形态与新业务诞生。微观层面上,数字技术在全面重构企业组织文化,不仅使生产经营透明化、实时化,并可以利用数据驱动商业决策,使决策更加科学。

新技术的诞生往往伴随着各类项目衍生出来,但是由于企业上线项目不会像菜市场买菜一样,为了对于项目目标的管理以及项目经费的有效管控,国家对于重大项目的管理一般分为:可研、立项、建议书、招投标以及上线实施,可研,重点阐述是不是可以干,这个课题是不是可以实现,也就是能不能干;立项,重点在于阐述该课题必要性的问题,也就是要不要干;建议书阶段,重点阐述怎么干的问题;而如今云大物移智的技术在互联网端已经得到检验,在企业端其实只是小试牛刀而已,也就是说其实已经过了可研阶段,但是现在企业对于互联网承接的技术许多并不感冒,原因在于这些技术并没有回答好必要性的问题。

想要回答好必要性的问题,首先需要重点审视企业到底需要什么,或者说有哪些痛点:

1 )战略决策以主观为准,缺少数据驱动

很多企业在制定战略业务规划等重大决策方面主观性强,缺少全面、及时和准确的一线数据,难以准确研判竞争态势,在业务流程管理方面,缺少对流程效率、节点效率和流程运营总览等多维科学分析,战略管理未形成有效闭环,战略评估和绩效考核缺乏数据支撑。(来源于数字时代中央企业经营管理一体化白皮书(2022));但是真正的战略决策是靠数据来的吗,很显然这儿的描述太过于夸大数据的作用,因为企业的产品选择或者服务都是企业老板一手决策,而这个决策数据只是很少一部分,甚至重大战略决策有一些玄学选择的味道在,如果依靠数据就可以进行正确的制定正确的战略,那么百年企业则不会有那么高的价值,因为每个企业都可以选择正确的方向,国家与企业又是何其相似。

2 )决策链冗长,人才培养激励机制陈旧

民营企业与外资企业等性质的企业,其决策与央企相比是非常快的,因为现在都讲求扁平化管理,希望听得见炮声的人来做出决策。所以通过组织变革,而且普通的信息化系统显然已经改变了这种因为数据鸿沟而带来的决策延误现象,真正的大数据、云计算等技术对于这种痛点几乎失效。

3 )财务管理粗放,缺乏基于数据的精细化管理

经过长期发展,企业已经通过ERP或者金算盘对财务进行关联,但是对于成本的精益化管理仍然存在缺陷,企业总体成本呈现上升趋势,严重压缩了企业的利润空间,当企业业务在急剧增长的时候,采用粗放式管理没有任何问题,但是现在已经由增量转变为存量,而基于数据的可以用来发现管理和生产过程中的疏漏,强化企业对财务数据的动态管理。

个人之前去过一个汽车企业,由于考核数据是人工从各个系统中导出,然后通过excel加入一些公式处理,汇总形成销售人员的考核数据,而整个数据处理的周期大概是两周到四周左右,所以造成企业对销售人员考核是双月考核,也就是两个月考核一次,这种业务管理方式直接造成的后果就是尽管业绩不达标,但已经是事后操作了,没办法在问题出现之前进行预警,这种属于典型的管理粗放,在现在这种内卷比较严重的市场环境下,显然不合时宜。

但是以数据驱动的可视化决策这些在之前的信息化系统建设中的BI项目中已经有所体现,只不过有了大数据技术仅仅是将数据的范围扩大了而已,比如之前的BI项目的数据量仅仅是各个信息化系统的数据,但是现在很可能会加上产线或者终端的数据,让数据量更加庞大,所表示的信息更加详细而已。

4 )数据壁垒高铸,内外供应链难以协同

当企业业务进入存量竞争的时候,注定会对于自己下游服务商提出更多的要求,因为希望掌控进度、质量等透明化的信息,这就需要在主机厂与卫星厂之间频繁进行数据交互,也就是需要产业链之间的协同,但是企业真正具备价值的数据根本不会上云,所以未来很可能会以数据包的形式进行数据交换。

所以综合上述的几个痛点,真正影响企业内部的其实就是精益化管理,也就是基于数据驱动的精细化管理,通过数仓其实已经可以实现企业的可视化管理,最大限度的减少窝工现象。但是精益化管理也有项目纵深,精益化管理1.0主要在于通过BI展示各个信息化的数据,以质量、生产等主题式的应用为核心进行可视化管理;精益化2.0则是最大限度的关联数据,比如产品的全生命周期关联;精益化管理3.0则会演变为敏捷查询与分析。

是精益化管理与可视化管理之间有什么区别?很显然可视化管理遵从的一个理念是展示是正确的数据,以数据为驱动管理重点在于需要及时且不失真的数据,但是可视化管理真的可以做到吗?显然不是,为什么呢?因为数据也会骗人,比如,一个企业的销售部用数据来汇报工作:销售增长率为108%,产品营收增加为112%,如果你是老板你看到这样的数据第一个肯定是高兴的,因为毕竟业绩是增长的,但是告诉老板市场平均增长率为152%,该类产品市场平均营收增加162%呢,综合可以得出这个业绩是因为市场环境造成的,其实真正的企业份额在大面积萎缩。这种情况带来的一个真实景象就是:企业在亏钱、市场份额在变小,但是企业每个部门都完成了工作,而且数据非常好看。

虽然上述情况有些极端,但是该类情况造成的结果就是企业已经实现了可视化管理,但是因为展示内容的原因造成了管理并不一定是精益化的,也就是并不一定会有利于企业管理。所以可以这么理解精益化管理=可视化管理+指标体系,而这个指标体系为企业未来战略服务的,也就是说每个集团、每个部门以及每个员工KPI的制定都应该围绕企业战略服务,而不是部门汇总几个简单的好看的指标就可以了。

综上来说, BI + 管理体系咨询完全可以撑起来一个企业的数字化运营,但是现在竞争格局逐渐加剧,企业的人员组织以及战略发展时刻在变,也就是世界上唯一不变的就是变化,所以未来企业对于信息化系统的一个有一个指标就是:敏捷,正因为企业对于信息化系统敏捷的诉求,带出来微服务平台与低代码平台等,而且也为了满足企业战略以及组织的不断变化,单纯的BI项目很显然已经无法满足企业的这种特性。所以在这种情况下,数据中台则成为企业敏捷应用数据的底座,而对于企业的指标体系将会成为一个永远迭代的内容。

对于企业来讲,无非就是开源节流,精益化管理其实就是重点面向的是企业内部节流,但是数字化转型的真正意义在于开源,但是开源对于企业来讲是一项艰难的战略任务,因为你并不一定可以选择正确的方向进行开源,况且作为第一个突破性的项目来讲,能够成功签约、验收也难比登天,所以数字化转型对于企业来讲,在初期就依靠自己完成非常困难,这样就需要一个方向上的战略合作伙伴,将两个企业的产品组合攻单。

比如遇到这样一个企业总经理,之前是给煤矿提供设备维修服务的,也就是煤矿企业的三产公司,但是在集合各个团队来给他们做数据平台、智慧园区、智慧餐厅等各类数字化软件服务,而他们利用自己企业数字化基础设施建设的契机培养了数字化相关团队,然后以“内生外化”的方式对外服务,很显然这个企业已经拓宽了赛道,所以数字化转型并不一定是通过某个平台来实现开源,有可能是通过内生外化的方式进行。

综上来讲,168体育网页经常会提到上线数字化平台是为了提升效率,这种说法不能说不对,但是不完全对,因为对于企业来讲,提升一个人的效率没有太大意义,因为企业本身雇佣这个员工就是为了做这个事的,如果把他工作量由 9 个小时降低到 7 个小时,又有多大意义呢,企业为什么要花几百万上线一个数据平台而不多雇佣一个员工干这个事,毕竟员工十几年可能也不需要几百万这个体量。所以信息化系统或者数据平台的必要性一定且必须站在企业的角度去思考,目前看就是精益化管理降低运营成本、降低质量问题发生,提升信息协同缩减交付周期,其他的只能说是辅助,因为这两个指标直接造就了企业的核心竞争力,拼多多模式:产品最低价,京东模式:最多周期交付。

作者: 风陵渡0426 来源: 企业数字化咨询

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