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聪明的上级怎样介入下属的工作?

聪明的上级怎样介入下属的工作?

  • 分类: 管理经验
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  • 来源:
  • 发布时间:2022-07-27 07:28
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【概要描述】

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聪明的上级怎样介入下属的工作?

按照本文的四个步骤抓工作逻辑,是良性介入下属工作的方式,这是在帮助下属工作变得卓有成效,既会增加领导力,也会激发下属的思考,上下同欲从而获得真正的团队执行力,这是聪明管理者的选择。

“介入” 并不是一个贬义词,即使在授权极其充分的团队里,上级也是需要在某些环节介入到下属的工作中的,对于什么点应该介入的把握,则体现了 管理者水平 的高低。

许多人从事管理岗位多年后,仍然困惑于 如何介入下属工作 才是合适的。尤其是对于高层管理者,不要以为他们在管理上就比中基层管理者更为游刃有余,他们遇到的困难更大,管理“管理者”可比管理普通员工要难很多:对于某件工作,管得过细,下属会认为你不信任,而且已经担任管理者角色的下属对于“脸面”和“尊重”的需求要远远大于普通员工;如果管得过粗又担心做不到位,因为很多过往事实反复证明了管理者没法真正放心。

怎样介入下属的工作既能保证工作结果,又让他们感受到充分的尊重和信任呢?许多管理者要么把自己砸进去( 别管下属感受了,结果重要!我不参与,他们总是做不出要求的成果 ),要么就强调执行力文化,以结果为唯一导向,设定严格的绩效考核。但结果不是自己太累,下属腹诽不断,要么就是陷入到“不达标~罚~依旧不达标~罚也没用”的恶性循环。其实这是每一位管理者都应该重视的课题,当控制自己个性化的管理行为,把视线放到“介入是为了成事”的角度时,就会看到“第三选择”

老胡认为,无论什么样的团队,管理者都必须要抓好“工作逻辑”这件事,才能培养出能独立思考又上下同欲的团队,才能真正获得执行力。

现今组织中的知识型员工比重不断加大( 即使有些生产线人员,也需要操作自动化系统和数据分析 ),他们最需要的不是绩效考核,而是能独立做事以及获得发挥的空间。管理者应该充分尊重下属的能力发挥,但也正是有发挥的空间,就会因为人的因素( 思维、情绪、角色等差异 )导致目标下达后实施效果未达预期,这不是执行力问题,而是没有做好工作逻辑的介入管理。

管理者们“头大”的对象往往不是新人,而是能力较强、经验丰富的“老人”,他们会让管理者觉得“了解过细”是多此一举,他们对于有过经验的项目尤其自信,认为做计划纯粹是浪费时间,而管理者们往往也退后一步交给他们便是。待得结果出现偏差时,他们又总会有各种理由来解释,所以经常有管理者问老胡:“面对这种有能力的‘老油条’,上级到底该怎么抓?”

以老胡自己的管理经验而言,最重要的第一件事就是抓工作的逻辑,这是支撑有效工作的核心,尤其是对于重要的项目,管理者有责任去关心工作会如何开展,这不是挑战下属的专业能力和经验。

抓逻辑, 这是一个非常重要的管理技巧:担任上级角色并不意味着什么都比下属强,甚至很多方面是不如下属专业的,他们还担心被有些“刺头”下属挑战,而“抓逻辑”是每个上级都可以掌握并且不惧被下属挑战的能力。

一位副总经理的职能范围发生了变化,电商部门归属到了他的旗下,可他并不懂电商运营,而动辄数百万的营销费用要他签字,费用提交的同时也附带着厚厚的计划书,他只能放慢审批速度。但这些预算的事情都很紧急,而且也在年初预算范围内,在部门总监不断的审批请求下,副总经理只能多问几句情况,然后还是签了字。

但是在他的心里总觉得有问题,自己似乎变成了一个机器人,对事情并没有把控,也无法问出有挑战性的提问,他也尝试过问一些细节,可电商总监脱口而出一堆缩写专业名词把他搞晕了,什么CPM 每千次展示费用 )、CPC 每次点击费用 )、PV 网站被浏览的次数 )、UV 独立访客 )、VMD 商品计划视觉化 )等等,作为上级的他又拉不下面子挨个询问,表面淡定,内心尴尬得不得了。为此,一向工作负责的他还花时间搜了一些概念进行学习,可是繁忙的工作和总监嘴里更新的词语让他放弃了,自己怎么学也不可能比做电商十几年的人专业的。跨领域的管理让他感受到了瓶颈,把这些情况告诉了我,而我的回答就是三个字:“抓逻辑”。

我告诉他“抓”的模式,对于关键工作需要开展与下属进行如下环节的对话:

1. 坦诚并提出要求

敢于向下属坦诚自己不够专业,细节交给对方,但作为上级,是有责任和权力来了解工作的开展逻辑的,要审批的事情则需要把操作逻辑讲通,请务必告诉下属:把我这个不专业的人都讲明白了,你们的工作应该就想清楚了。

即使在上级足够专业的情况下,也应该向下属坦诚自己的期望和要求。事实证明,下属知道自己计划采取的思路和行动是符合上级要求的情况下,他们会更加主动积极,更加敢于负责。

2. 审视工作事项的价值

费用在预算中,并不等于这件事现在就应该做,也许会删减,也许会增加,所以请明确定义这件工作的价值是什么? 这个问题会难倒很多人,因为在做预算的时候,他们就不是基于创造价值,而是基于惯性

例如,电商部门有笔300万的预算是在自媒体种草,这是正常的营销行为,但价值到底是什么?是增加公司自媒体账号的关注人数,还是增加对种草产品的喜好?如果是前者,投入产出是否合适,有没有更好的吸粉方法?如果是后者,那这个项目是否匹配设立了消费者线索转化的项目?预算里并没有提到对产品的选择,是畅销产品,还是即将上市的新品?如果以上都不是,就是纯粹为了维系品牌的曝光度,那所选自媒体渠道是否与品牌定位匹配?与竞争对手有何区别?曝光的频次如何?历史数据能否反应曝光与否和当期业绩波动的关联?… …

价值的思考,能追问出一系列的问题,并且这些问题,是每一位上级都能问出来,无论是否具备足够的专业性,并且在对话的过程中可以了解下属是否对工作有着清晰的思考,所需预算是否围绕着明确的价值导向。

3. 工作开展逻辑

如果认同工作事项的价值,上级可以就具体工作开展逻辑与下属进行探讨,这是一个理解、探讨、建议的过程,也是给下属一个说服上级的机会( 任何资源,都要靠价值和思路去争取,就像内部做一场招投标 ),这样的沟通,下属不会认为这是对他的不信任和专业挑战。

一家连锁酒店集团有着非常优秀的招商能力,每年新增数百家门店,业务高速增长,可是疫情改变了局面,新开业的酒店严重亏损,而运营中心的首要目标仍是“新开店数量”,在6月底向分管副总裁提交了新迭代的工作计划,意图是要在下半年举办35场招商会,把上半年的空缺补回来。

这个工作计划看起来没有问题,而且是做出了挺高的要求,但分管副总裁觉得这个计划要暂停,让他们考虑清楚再优化,运营中心总监急得不行,认为这是领导不决策耽误工作。于是他们开展了一场对话。

副总裁: 你应该没能理解我为什么暂停这个计划。那我现在问你,下半年为什么要做这个计划?

总监: 年初就是有这么多开店的计划,疫情影响了半年,下半年不追回来,业绩就肯定受影响,168体育app官网部门KPI也受影响啊,现在都来不及了。

副总裁: 168体育平台手机版去年年底到今年年初新开了三百家店,有多少属于亏损你清楚吗?

总监: 这个没办法啊,疫情影响下都没客源,85%的门店都亏损,投资的客户都比较郁闷,168体育网页的开店目标也没实现,所以168体育觉得下半年疫情应该能好转,得把缺口补回来,所以168体育足球部门都做好了长期出差的准备,各地开展更多的招商活动。

副总裁: 你对工作的自我要求很值得赞赏,但这个事逻辑有问题。当前业绩有很大压力,但最大的危机是投资客户对酒店经营失去了信心,新的客户也在观望,而你们运营中心的最大目标是营收,新开店只是过去一直使用的手段,你不觉得应该有什么变化吗?把店开得越来越多,是最好的运营方式吗?

总监: (认真思考)的确,168体育现在招商很有压力,明知道不挣钱,还要劝说客户投资,挺难的,但是168体育的KPI有招商数量啊,完不成的话整个部门的绩效都会扣。

副总裁: KPI 是年初定的,市场环境变了,这个可以调整,但你务必要想清楚168体育平台手机版真正的目标应该是什么?如果168体育足球的经营模式没有转变,即使招商获得成功,有更多的客户投资开店,虽然168体育平台手机版收取了加盟费、管理费,但他们不挣钱,168体育足球是否有持续发展的可能?

总监: 其实168体育网页运营中心也是觉得这样做下去就像恶性循环,开更多的店,越来越多店不盈利,而168体育app官网的精力又完全投入到新的招商活动中,没有办法帮助客户真正地去提升运营能力。

副总裁: 所以,你们运营中心应该聚焦到如何让客户盈利的方向上来,客户盈利168体育平台手机版才会有更大的营收,接下来不是要开更多的店,而是开一个店就成一个店,让客户恢复信心,看到168体育可以帮助他们,而不是加盟后就把困难留给了他们。现在的营商环境已经改变了过去168体育app官网简单粗放的模式,需要168体育app官网与客户共同面对市场了。

总监: 我明白了,开一个店成一个店,这才是168体育app官网要做的事,计划168体育平台手机版会全部推翻重新制定,这样168体育足球的努力才有真正的价值。

从这两位的对话中,168体育网页就可以看到从最初分歧到最终一致的过程,这归功于上级对下属工作逻辑的管理和引导,从固有思维下的“要做什么”转移到市场导向的“做什么才对“。

4. 逻辑要靠结果定义来支撑

抓下属工作的逻辑不能只是想法、思路,而要落地到关键行动的产出上,因为对结果的定义会反过来影响行为逻辑。

一家企业非常重视新产品开发,但数年下来不仅新产品没有取得预期的市场目标,还积累了大量前后端人员的矛盾:销售端埋怨产品开发太差,而研发人员则认为销售能力不行。老胡进入这家企业调研后发现,很大的问题出在结果定义上,大家看起来事情都做了,却没有对整体目标产生推动意义。

无论是开发过程还是产品上市,他们都有很详细的计划,而且看起来都逻辑正确,例如:

无论是开发过程还是产品上市,他们都有很详细的计划,而且看起来都逻辑正确

这个计划表里的逻辑看起来都没错,但却不能保证工作有好的结果,就是因为看起来正确的每一步,没有有效定义:做到什么程度才能对下一步产生有效的作用。

流于形式,按部就班,表格写得再丰富都没有实际意义。 而管理者们极其容易被看起来很丰富的计划表所迷惑,陷入到这些正确的步骤性逻辑中,导致每一步都按计划在做,结果却没保障。

其实表中的任务结果定义都属于无效定义,是没有真正“产值”的结果,而应该思考:

■ 市场洞察的工作结果真的只是提交一份研究报告吗?什么样的研究报告才能够指导产品概念开发呢?( 很多时候,洞察是洞察,概念开发是概念开发,说起来缺了哪一步都不行,要专业,但实际做的时候缺了哪一步都照样干!

■ 产品功能开发的工作结果就是完成功能清单吗?这个功能清单能否满足市场所需?是否与竞争对手相比有优势?是否需要引入新的材料或技术?

■渠道产品培训的工作结果就是100%培训完毕吗?培训了到底取得什么样的成果?是经销商愿意下订单?还是经销商对产品的理解度达到什么水平?

… …

以终为始的原理告诉168体育,一开始做出的结果定义会决定所采取的行为。最容易犯的错误就是“把手段当作结果” ,人们太容易把注意力放到要做些什么?这些做法看起来是否合理、是否专业、是否有创意?但如果忽略了结果定义,逻辑就毫无意义。

只有当上级对结果定义提出挑战时,才会刺激下属的 成事思维 要取得这样的结果,我还应该做什么?怎样才能支撑工作按照最初设定的逻辑去实现目标?

结束语

每位管理者都有自己的风格,什么是最好的管理并无定论,但现今的组织里要取得非凡的成果,首先需要 管理者关注下属做事的逻辑,共同参与、优化,产生认同并执行。

抓下属的工作逻辑是管理者的重要工作之一,无论下属经验多么丰富、专业多么过硬,逻辑不清或者没有逻辑,都难以做好事;对于新人的工作逻辑介入管理则更有指导价值,在上级帮助下厘清逻辑,就能少走弯路、更快成长。

按照本文的四个步骤抓工作逻辑,是良性介入下属工作的方式,这是在帮助下属工作变得卓有成效,既会增加领导力,也会激发下属的思考,上下同欲从而获得真正的团队执行力,这是聪明管理者的选择。

作者:胡浩

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